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 我们做广告的,对于新产品最敏感也最关心。当前的中国市场,新产品的推出就如同绚烂的烟花,每天在我们的头顶上演。

  然而,这些产品的成功率有多少?有一个参考数字:美国一年约有3万件新产品,但95%无法成功,仅存的5%成为大浪淘沙后的耀眼明星。在商业如此成熟的美国尚且如此,也就能想象在中国有多少新产品最终都无影无踪了。那些出现在货架上的新产品,能够被人们记住的有多少?其中有太多太多,甚至来不及让你留下印象,就已经跟这个世界说byebye了。

  因此,企业的新产品决策,必需必须经过严谨精致的分析与评估,确保做出明智的判断。

  根据我们服务中国企业和品牌的大量经验与观察,平心而论,有太多的新产品开发都欠缺深入的思考与评估,所以许多新产品从诞生的一刻,就带有营销上的缺陷。虽由于中国市场的庞大与消费需求的快速增长,很多不理想的产品也能搭顺风车,找到存活空间,但随着市场的成熟与商品品类的快速饱和,跳不高的鲤鱼想混进龙门再也不容易了。

  综观中国企业在新产品开发上的问题,可以分成几类:

  太从生产与技术出发

  不论是高科技还是低技术含量的产品类别,都有这种情况。获得一种新的技术或工艺后,企业相信消费者也会被技术的创新打动,于是一厢情愿将产品推出市场,但新技术的成果未必符合消费者的需求,往往让消费者无所适从。这种问题尤其容易在高科技产品上发生,因为研发人员多少都有“技术狂热”的特质。

  品牌强大如可口可乐与百事可乐,也犯过这样的错误。

  可口可乐的“新可乐”灾难人尽

  皆知,百事可乐也有类似的失败案例。1980年代,百事可乐推出早餐可乐,希望取代人们早上喝的咖啡。这产品迅速被证明了失败人们要的是随时可以喝的可乐。后来,百事又发明了一个新技术,能把可乐做成无色透明的“水晶可乐”,结果仍是失败,因为美国人的认知中无法接受不是浅棕色的液体能称之为可乐。我们也身为消费者,很容易就能看出这些想法的荒谬,但往往当局者迷,尤其当技术创新激情勃发之时。

  太凭直觉判断

  许多中国企业的成功,来自于领导者慧眼准确地抓住了一个商机。这种人治色彩浓厚的经营文化,在市场起步阶段或企业规模尚小时,非常有效。但当规模与业务的扩大、市场复杂度上升时,就很容易出现问题。开发新产品的工程,在这种人治决策文化中,很容易演变成“拍脑袋”、“领导说了算”决策模式。

  主观的直觉判断未必不对。如果管理层勤跑市场,与渠道、销售及消费者密集接触,随时掌握第一线战况与消费者需求的变化,这样得出的直觉判断通常是非常准确的。按照《Blink:ThePowerofThinkingWithoutThinking》(MalcolmGladwell,2005)一书的理论,人所吸收接触的信息会全部整合进潜意识中,遇到特定状况时,人会做出直觉的反应和判断,虽然一时说不出所以然,但这样的判断往往最正确。所以靠直觉不一定有错,但前提是大量的信息输入。随着企业规模的扩大,加上中国消费市场的细分化(无论是消费形态、渠道业态或地域差异等),单靠一个或几个主脑,已经无法承载所有的信息与知识了。也就是说,决策者要做出100%准确的判断,已经没以前那么有把握了。

  因此,即使是直觉判断后也要反复论证,进行科学化的分析,再诉诸实施。不仅确保判断正确,更为了在企业内部避免“拍脑袋”文化,推动科学化决策。这种做法也能让企业所获得的市场和消费者知识得到沉淀与积累,避免人事变更时导致企业失去相关的智力资源。

  模仿,一窝蜂,“山寨”

  “站在巨人的肩膀上”、“搭别人的便车”很多中国企业用这样的借口,采取模仿或“山寨”商业模式。以“抄袭”为出发点的新产品开发,虽然容易获得短期利益,但绝不是企业发展的长久之计。“模仿”与“参考性的创新”是两回事。HTC参考苹果iPhone的人性化界面,制造出自己的手机,并借GoogleAndroid平台找到另一片天空,创造了可观的利润的同时,也创造了一个新的全球品牌。这是创新。

  纯粹的模仿则绝不是大企业该有的行为,否则很容易伤害品牌。最近出现在货架上的另一款维他命水,就是一个例子。从名称、瓶型到瓶标都充满了抄袭的味道,而生产企业竟是某知名品牌,直接打击了人们原本对这个品牌的好印象。

  至于更赤裸的“山寨”,则不是正规企业所应为。即使你“山寨”得再像,当市场变化来临时,山寨产品就是消费者第一个抛弃的鸡肋。中国原本火红的山寨手机市场,由于智能手机的快速普及,大幅衰退已从预期的2012年提前到2011年发生。

  未看清趋势的变化

  水能载舟,亦能覆舟。抓对了趋势能顺势而上,但抓到趋势的尾巴,就可能被扫得遍体鳞伤。在新产品探索上,对趋势的精准分析至关重要,尤其当今的全球化与信息化让潮流变化的速度倍增,需要的是更准确的观察与更长远的眼光。

  电子书的快速衰亡就是一个例子。原本以汉王为代表的中国电子书产业风风火火,但iPad的崛起突然斩断了电子书的活路,汉王已连续两个季度业绩亏损,投资者也开始失去信心。趋势的变数很大,特别在迅速变化的中国市场,确实很难看清,但也并不是无迹可循。国际上已有很多种研究方式,搭配系统化的思考框架,能够帮助营销人员挖掘出未来真正有潜力的方向

  不做消费者调研

  菲利普·科特勒评价中国企业营销上的五大弱点,其中有一条就是不大使用市场调研。许多企业认为自己生于斯长于斯,对中国市场的理解不会错,一切都在掌握之中。但中国社会存在很多不同的生活方式与观念,而当今的快速社会变化更在改变一代代人的生活形态与价值观。科学的调研能够及时检验消费者的想法与需求,更有助于避免前面提到的几种问题。不论是新技术或新创意构想,只有消费者才能给予客观的评估。

  大多国际品牌在中国都特别重视调研,不只是延续它们一直以来的标准做法,更是因为清楚地知道自身对于中国市场所知有限,正因此,它们的新产品步伐往往比较稳健。相对而言,中国品牌都很敢冲,也造成更多尸横遍野。

  当然,调研也不能保证产品的成功(美国的“新可乐”前期也做过调研),但有一个路标指引总比盲目抓方向好。当我们能尽量接近客观,成功的机会也就更大。

  也有些企业花了很多资源做调查,但发现作用不大。失败原因有多种可能,包括对调研工具的选择、对调研公司的选择,还有对调研数据的解读和分析。调研是一个很专业的课题,只有专业的体系才能带来有助于准确判断的调研发现。另外,同一份调查报告,一个人看了可能觉得内容平平无奇,另一个人却可能得到对市场的洞悉。这就是专业能力的差异。在分析调查结果时,企业的营销人员或策划人员,必须具备这方面的思考方式、使用对的思考工具,并且有足够的经验和分析能力,才能真正把数据和发现变成让营销成功的决策洞见。1990年代开始,有些国际企业把自己的调研部改称为InsightDepartment(洞察部门),这不是一个简单的称号而已,它强调了对人才的专业要求。

  在我们分析过的案例中,还有些其他原因造成了新产品失败,包括未考虑整体产品家族结构、没想清楚品牌的长远发展、不知道产品要卖给谁等等。现在的卖场中,仍可以看到很多存在各种缺陷的产品。产品就是生意命脉,如果能提升新产品的成功率,企业的获利能力必然提升。这是中国企业必须认真加强的一课。



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